当前位置：中国广告人网站>创意策划>广告杂烩>详细内容 应对危机，要快速形成市场部与销售部的合力 作者：钟超军 时间：2009-4-30 字体：[大] [中] [小]

    有个我很敬重的老板，在开会时给我们说过一句话，记忆深刻，他说“应对危机时，有两种方式最有效，一是简化，二是集中”。在这个人人谈危色变的时候，重新回味这句话，意义重大，特别是当我们坐在办公室里拍屁股“指挥”市场，感觉对市场越来越不了解、对市场越来越遥远、市场部与销售部的矛盾越来越尖锐、市场部对销售一线的需求反应越来越迟钝时，寻求市场部与销售部之间的合力显得尤为重要。
    市场部与销售部的三种微妙关系
    现在我的顶头上司，在我正式接手市场部工作的第一天，就意味
深长的对我说，每个公司市场部和销售部都矛盾重重，我希望你能规避这种问题，与销售部一起配合好市场一线，沉到市场中去。我很能体会他的感受。在我曾工作过的几个企业，市场部与销售部的关系一直很微妙，每个企业都有自己的不同。
    第一个企业里，由市场部统领销售，部门内大多数时间都在讨论如何做广告、如何进行媒体炒作、如何与其他品牌联合推广，销售部同事总是处在被遗忘的角落，只是做些派发DM单、参展、活动组织等琐事，生意大部分来自广告对市场的自然拉力，而借助广告由销售主导的市场推力显得非常薄弱，由于渠道跟进不力，广告费大量被浪费。
    在第二个企业，情况又有了新变化，可能是因为规模太大，老板又过分主张专业化，支持一线市场的销售与市场工作被肢解得四分五裂，市场部被拆分成整合传播部、公关部、广告部、设计部、市场研究部，销售部被拆分成销售中心和市场服务部。部门增多直接导致沟通的流程过于复杂，就算是在报纸上发一篇新闻稿，过程都无比臃肿，需要经过好几个部门和层级领导审批，等审批完后，发稿的最佳时机早已过去。
    更有趣的是，老板直管各平行部门，所有市场与销售有关部门直接由老板直管，哪怕改一个微小的设计稿都要老板审批，如果老板没有时间督促跟进，所有事情都会暂停，集体等候老板，中间没有任何部门的总监胆赶站出来牵头组织一件事在各部门落实。于是，“等待”和“推卸责任”成了所有部门同事的生活作风，老板累得要命，下属闲得要死，大家都只管各自“门前雪”，谁也不愿理其他部门的“瓦上霜”，除了老板，没有人会关心市场的生意，最后若是累死了老板，恐怕也没有一个人感到怜惜，因为人人都骂他是“守权奴”。
    还是第三个企业比较现实，一切以生意为目的，从不按牌理出牌，组织和人事的变动永远以市场需要为第一导向。在这个公司里，市场部被分解，一一配备到销售团队中，由销售总监来判断攻破一个市场，需要市场部提供哪些“火药”，该如何引爆，引爆后销售团队该如何实行地面跟进。总部的市场部办公室，常常空无一人，全部下沉一线，与销售同事并肩作战，一起站柜台卖货，一起跑渠道搞定经销商，对市场的反应更为直接和迅猛。
    打破部门界限，一切以生意为目的
    明年经济形势异常严峻，已经成为人所共知的事实。顾客的消费不再那么冲动了，经销商进货也会越来越保守，绞尽脑汁“威逼利诱”的压货，就是无动于衷。对于企业来说，唯一的方式就是勒紧腰带，今年各企业的营销老总做年度预算，感受肯定大不同往年，老板下的指令不再是“扩张扩张再扩张，广告费以50%的速度递增，销售额以100%速度翻番”，而是“不惜一切代价控制投入，控制费用，广告费为什么还这么高，砍，继续砍！”
    冬天到了，不知道什么时候会过去，每个企业都在积极储备粮草，以便熬过这个看不清方向的漫长冬季。危机来临时，首先被淘汰的永远都是生产力低下的企业，紧接着成片倒下的便是管理能力低下的企业——成本控制能力差，市场开拓能力弱，只是看着白花花的银子往外流，不见真金白银进帐。
    这是个“剩者为王”的时代，没有一个企业愿意看到自己被迫关门，在市场见不到好转迹象之前，好多企业都把精力集中在“管理优化”上。大家都能感觉到，从现在开始，谁对市场反应得越快、越准，同时成本控制越好，谁就更有优势。如果说以前的市场节奏是“正襟危坐，稳打稳扎”，现在就该“挽起袖子，真刀实枪的干一场了”。
    可以相信，未来的一年或几年，我们将会看到越来越多具有“虎狼精神”的营销故事陆续上演，而这些故事的主角，将紧紧围绕市场部和销售部展开。这两个与生意好坏息息相关的关键部门，不管以前有再多恩怨情仇，现在都应该放下，危机时候，市场部和销售部更加要合二为一。
    部门之间的界限，部门所谓的尊严，该放下了，一切都该以生意为核心。传统的营销组织应该被打破，在营销总监与一线销售员之间，所有与生意直接相关的流程应该被扁平化，市场部与销售部的存在已经不再有意义，所有策划、销售管理、物流、财务、人事、行政等职能部门，全部集中到以解决实际生意问题为目的。
    核心领导小组，在高度扁平化、强调快速反应的营销组织中显得格外重要。这个小组以营销总监为核心开展工作，小组核心成员涵盖策划、销售、物流、人事、行政、后勤等各职能部门核心领导，将作战指挥部直接下沉到一线，在各典型市场上流动办公，发现一个问题就解决一个。
    以项目小组方式，集中优势资源解决重点问题
    比如当某个市场经销商库存大量积压，经销商闹着退货时，工作小组就可以马上跟进，分析是因为产品到期引起的不良库存，还是因为市场拉力不足，卖不出去，或者遭遇强势对手竞争，导致产品全面滞销。如果是以前，领导层不下市场，光凭市场一线同事汇报，事实真相很容易被扭曲，头疼医头，脚疼医脚，问题会越搅越复杂。在大家比赛谁跑得更快的危机时期，还以原有的方式解决市场问题，肯定是死路一条。市场和竞争都不会再给自己喘息和犹豫的机会，这个时候下手一定要狠，马上跟经销商集体会诊，一起分析问题的原因所在，并集合所有小组成员的力量集中全面解决，效率会更直接更快。
    同时，对市场的推广攻势也要更凌厉更火辣，“温水煮青蛙”的方式已经不合时宜。心不在焉的一会儿做品牌形象，一会儿大搞促销，一会儿又制造点事件发发稿，以此来让自己忽悠人的年度营销总结报告看起来更漂亮，骗人骗己，早晚会被轰下台。销售人员是很现实的，没有让他们“从黑暗走到光明”的思路，没有有求必应、并且是第一时间反应的速度，没有让他们拼命冲杀的动力和热情，他们就不会帮你争得耀眼的业绩。
    这就会导致，以生意为核心的广告、公关和活动，应更为聚焦，一切都以解决生意难题为目的。当市场同事反应经销商为着仓库里积压着大量的某系列产品发愁，而对再次补充进货犹豫不决时，就该是市场人员出手的时候了。针对该产品设计一套有吸引力的促销方案是必定的举措，但是，如果经销商网点少，局限于终端的促销无法在短期内消化完库存时，就该想着在广告和公关上动点脑筋，用公关来引发关注，用广告来把诱发的关注力集中到产品上，然后与终端的促销一起整合起来，形成合力，短期内在某一地域形成密集的宣传攻势，这一切在这个时候，就会显得更为必要。
    不过，在制定传播方案和创作广告时，应注意打破以往由市场部单独操刀的现状，也以特定项目小组的方式，将一线有想法的销售人员、市场人员集合在一起进行创作，交出的作业往往会更卖货、更有生意感觉，也更容易执行，这几乎是一个百试不爽的营销秘诀。
    引入投产比指标考核，打造有生意观念的团队
    强调集中，强调合力，永远是解决问题的最佳方式。大凡同时在大企业和小企业有过工作经验的人，都会有个强烈的感受：大企业循规蹈矩，等级森严，大事小事都要层层审批层层上报，虽然能避免错误，但是丧失了效率；小企业船小好调头，就那么一些人在眼皮底下，老板一个人就可以一杆子撑到底，处理问题最快犯错误的机会也最大。最理想的组织方式就是，将大企业的稳重与小企业的效率结合，一个可行的方式，就是打破大企业层层审批制，不断以项目小组方式打破部门界限，将组织工作的焦点集中到一个个生意问题的解决上。
    事实上，一些规模庞大的企业，如GE、诺基亚等大型跨国企业，所进行的流程再造和事业部制改革，就是为了击碎企业日益严重的“大企业病”，提高市场行动效率。管理者会看到，“市场效率”这四个字眼，会在未来几年里更多被提及。拿到一个潜力不错的产品，忽悠几个经销商铺成渠道网络，再投点广告拉动市场的营销初级阶段早已远去，未来对市场的精耕细作将是大势所趋。
    精耕细作，不仅仅在组织上要变革得更扁平、更快速，在营销推广上要更集中、更精准，更表现在对市场的控制上，要灌输更彻底的生意意识，改变以往的激励机制，将每一个销售员都变成独立核算的生意人，让他们以老板的思维来主动节省成本，主动以最小的成本达成最大的生意。
    行之有效的方式就是针对每个市场引入总体投产比（投入与产出的比值）指标考核。对市场销售人员的业绩考核，如果仅仅是依靠目标销售达成率，会让销售人员挖空心思申请公司进行各种支持，对经销商给予各种名目的补贴，完全没有费用成本观念，如果管理者不满足，他们就会有抱怨，将业绩没有达成的原因归结成是管理者的支持不力。
    但如果将目标考核和媒投比考核结合起来，结果就会大有改观，光达到销售目标是远远不够的，如果投产比超标，销售人员照样拿不到提成，那样销售人员每花一分钱都会有压力，赚钱的愿望会强迫他们不得不关注投入与产出，那种压迫感甚至比老板还会强烈。
    很早就有人说，拥有一支生意观念极强的虎狼之师，在战场上是所向披靡的。绝大多数在大企业里高高在上的管理者，是不屑于谈生意的，他们更喜欢在品牌和战略的话题上高谈阔论，但是日益严峻的生存现实，将让更多管理者不得不集中精力关注生意、集中精力打造一个有生意观念的组织、流程和团队。